L’inizio del nuovo anno, questo in particolare, ricorda ad aziende, studi legali, società di consulenza, ma più in generale a tutti coloro che sono impegnati in un ambito d’attività organizzata, i molteplici e spesso contraddittori cambiamenti che devono affrontare e con cui dovranno prepararsi a convivere, spesso per lungo tempo. Leader d’impresa, CEO, manager, direttori tecnici e finanziari, responsabili del marketing e delle relazioni esterne stanno affrontando non solo la volatilità economica, l'instabilità geopolitica e gli effetti persistenti della pandemia COVID-19, ma anche una serie di trasformazioni organizzative che hanno implicazioni dirette sulle strutture, i processi e le persone che insieme trasformano l’attività progettuale in risultato concreto, misurabile. Su tali cambiamenti cercheremo di far luce nelle righe seguenti suggerendo anche come rispondervi.

In qualsiasi discussione sulle organizzazioni, è importante riconoscere la loro centralità fondamentale per la nostra vita.
Dei circa 8 miliardi di esseri umani presenti sul pianeta, nel 2022 circa 3,3 miliardi lavoravano (Fonte: Statista - Number of employees worldwide from 1991 to 2023).
Ogni giorno, il 30% delle persone attive vengono condizionate, direttamente e indirettamente, da ciò che accade sul posto di lavoro, in un momento in cui la definizione stessa di "essere al lavoro" è in continua evoluzione.

Questo dato è utile per comprendere le potenziali ricompense di un lavoro ben fatto: i leader che riescono a ottenere il massimo valore dalle loro organizzazioni oggi possono diventare i campioni di performance di domani. Al contrario, chi non riesce a migliorare la propria organizzazione può rimanere indietro rispetto ai colleghi che ci sono riusciti, mettendo a rischio la propria posizione competitiva e le prospettive di crescita.

La mappa del cambiamento, 1° step

Per aiutare gli amministratori delegati, i manager e i loro team a riflettere su tali questioni, il primo passo consiste nel fissare l’istantanea e individuare i cambiamenti più importanti con cui le organizzazioni sono alle prese e, a seguire, fornire idee e suggerimenti su come affrontarli.
Questo lavoro comporta una sottile riscrittura dell’Atlante organizzativo, da cui far scaturire la nuova cartina con linee di confine aggiornate, marcando i tratti del cambiamento in atto e le aree che ne saranno investite.

Aumentare la velocità, rafforzare la resilienza, 2° step

Cosa sta cambiando? Gli shock aziendali che richiedono risposte rapide sono diventati la nuova norma per le organizzazioni.

Le organizzazioni devono concentrarsi sull'essere preparate e pronte ad agire in ogni momento, e rapidamente.

Nell'attuale epoca di volatilità, la resilienza individuale e organizzativa, unita alla velocità, può essere un fattore determinante per il successo e la sopravvivenza. Il modo in cui le organizzazioni sono strutturate è un fattore determinante per la loro capacità di agire rapidamente ed efficacemente quando si verifica una crisi o un'inversione di tendenza del mercato.

Una serie di iniziative può contribuire ad accelerare le modalità di lavoro all'interno di un'organizzazione.
Tali iniziative includono la formazione di team più piccoli e interfunzionali che perseguono le proprie finalità (e ricevono un budget per farlo); l'utilizzo di modelli ispiratori per incarnare idee specifiche in modo significativo e visibile; l'offerta di una narrazione del cambiamento ben personalizzata; l'eliminazione di riunioni, eventi e viaggi non necessari per consentire alle persone di concentrarsi su ciò che conta davvero.

Inoltre, le organizzazioni di successo chiedono sempre più spesso ai dipendenti di applicare il proprio giudizio e di guidare attivamente e in modo autonomo le eventuali risposte ad eventi inattesi o anche di ordinaria prassi. Ciò implica la rimozione dei tradizionali livelli manageriali.

E ancora, sviluppare una cultura dell'apprendimento continuo. Infatti, un'organizzazione è solida quanto il suo personale. Ecco perché è fondamentale che i leader aziendali incoraggino l'adattabilità dei dipendenti e li dotino di strumenti che consentano loro di lavorare con la rapidità richiesta dalle situazioni.

I modelli di lavoro ibridi sono destinati a rimanere, ma non a spese del lavoro di squadra, 3° step

Far incontrare il "vero ibrido" nei luoghi di lavoro, ridefinendo un nuovo equilibrio tra lavoro in persona e da remoto, è la novità che interesserà trasversalmente ogni organizzazione e attività.

Cosa sta cambiando?
Prima dell'inizio della pandemia COVID-19, la maggior parte delle organizzazioni prevedeva che i dipendenti trascorressero più dell'80% del loro tempo in ufficio. Oggi solo il 10% circa lo fa, mentre il restante 90% ha abbracciato una serie di modelli di lavoro ibridi che consentono ai dipendenti di lavorare virtualmente da sedi esterne (compreso il domicilio) per una parte o gran parte del tempo.

Per questo, trovare un equilibrio appropriato tra lavoro di persona e lavoro a distanza può portare importanti benefici potenziali all'organizzazione, anche in termini di talento e produttività. A tal fine, è utile riscrivere le aspettative di rendimento.

Le discussioni sulle prestazioni devono tenere conto del lavoro asincrono. Ciò significa, ad esempio, che i manager devono enfatizzare i risultati del lavoro piuttosto che il tempo trascorso a lavorare.

È importante creare un ambiente in cui i colleghi in sede e quelli fuori sede da remoto si sentano tutti sullo stesso piano.

Inoltre, sarebbe d’aiuto scegliere in modo mirato il luogo di lavoro. Molti dipendenti non vogliono venire in ufficio per svolgere un lavoro che possono fare tranquillamente a casa. Spetta alle aziende riorientare il lavoro di persona su attività che sfruttano la presenza di colleghi nello stesso luogo.
E ancora, le organizzazioni realmente ibride enfatizzano protocolli di comunicazione chiari e coerenti e pienamente condivisi ad ogni livello. In tal modo si evita l’esclusione o l’innalzamento seppur involontario d’un muro tra chi lavora in sede e chi a distanza penalizzando quest’ultimi.
E per finire, sondare costantemente le necessità dei dipendenti in modo da fornire risposte immediate.

Ecco questo kit di misure funziona da base su cui edificare un nuovo equilibrio bilanciato tra lavoro da remoto e in ufficio.

Fare spazio all'IA applicata, 4° step

L'IA applicata ha un potenziale maggiore rispetto al semplice potenziamento delle operazioni aziendali: è anche un potente strumento per costruire organizzazioni migliori.

Trovare la formula giusta per aprire processi, procedure e attività all’IA è il primo passo.
Se le organizzazioni si ridefiniscono come organizzazioni AI-first - entità guidate dall'IA, non solo utilizzatori potenti di essa - la caratterizzazione può aiutarle ad affrontare i problemi principali.

Le organizzazioni AI-first non si concentrano solo sulle tecnologie alla base dell'IA, ma anche sui modelli operativi, sulla cultura, sui talenti, sulla leadership e sulle capacità necessarie per ottenere il massimo dagli investimenti nell'IA.

Le organizzazioni che puntano sull'IA si concentrano sulla costruzione di una cultura dell'apprendimento continuo e sull'insegnamento dell'IA a tutta la forza lavoro. Questo è l'unico modo sicuro per ottenere un'accettazione diffusa dell'IA. Al riguardo, è importante sottolineare come le aziende devono governare tale processo, adottando i requisiti per un uso responsabile e affidabile dell'AI e considerano i possibili effetti indesiderati sul benessere sociale e ambientale, sulla sicurezza tecnica, sulla privacy e sulla governance dei dati, sulla diversità e sull'equità.

L’IA si governa dotandosi di salde cinture di sicurezza.

Colmare il gap delle capacità, 5° step

Per ottenere un vantaggio competitivo, le organizzazioni devono costruire le capacità istituzionali che possono aiutarle a sviluppare e a creare valore.

Cosa sta cambiando? Con la crescente diffusione di nuove tecnologie sul posto di lavoro e nei processi produttivi, dall'automazione all'IA, le competenze necessarie per guidare la crescita e il valore nel prossimo decennio stanno cambiando e le organizzazioni di tutto il mondo stanno cercando di colmare le lacune di capacità.

Nel tentativo di colmare le lacune di capacità a livello individuale e istituzionale, le organizzazioni possono utilizzare un modello basato su sei elementi - visione e leadership, dipendenti, cultura e mentalità, tecnologia, organizzazione e routine - che ha come finalità la continua creazione di talenti.

L’organizzazione si trasforma in una fabbrica di talenti per restare competitiva.

Il talento come moltiplicatore dei risultati, 6° step

I leader aziendali devono definire esplicitamente l'agenda del valore della loro organizzazione.

Quali unità aziendali generano più valore e quali meno? Quali ruoli, sia esistenti che previsti, sono necessari per rendere possibili questi risultati?

Con le risposte a queste e ad altre domande relative al valore, dovrebbe essere possibile identificare i ruoli organizzativi più critici, che possono essere ulteriormente suddivisi in creatori di valore (che generano direttamente ricavi e aumentano l'efficienza del capitale) e facilitatori di valore (funzioni di supporto principali). È la catena di montaggio del talento. Una volta stabilita l'agenda dei valori e identificati i ruoli critici, i leader devono assegnare i migliori talenti a questi ruoli.

Un processo questo che deve essere periodico, continuo.

Parola chiave, efficienza

L'efficienza è tornata in cima all'agenda delle aziende, con un mandato rinvigorito per creare organizzazioni più efficienti che collocano le risorse dove sono più importanti.

Come fare?
Stabilire un'audace aspirazione all'efficienza, dare un modello di efficienza dall'alto, identificare le radici degli impedimenti organizzativi e assicurarsi che la nuova politica di efficienza si mantenga. Come? Tracciando rigorosamente l'impatto del programma per garantire che il valore sia catturato in modo coerente e che le deviazioni dal piano siano segnalate fin dalle prime fasi del processo.

Il monitoraggio dell'impatto del cambiamento e l'azione sui dati (ad esempio, il numero di livelli organizzativi e gli ambiti di controllo) dovrebbero essere ancorati ai metodi di lavoro dell'organizzazione e supportati da un team di trasformazione dedicato.